Succesvoorwaarden

De 7 succesvoorwaarden voor het effectief laten doorgroeien van uw organisatie of bedrijf

Groeifases. Elk bedrijf doorloopt precies dezelfde. Groeien willen we allemaal, en dat hoeft niet alleen te gaan om omzet of meer winst. Voordat je kunt beginnen aan een spurt is het essentieel te weten in welke fase jouw bedrijf zich nu bevindt. Wacht nog wel even met het opzoeken van de omzet van vorig jaar…

Het gaat namelijk om het aantal medewerkers. Dat is het meest bepalend voor het indelen en bepalen van de groeifases. Het model van Greiner zal dit verder inzichtelijk maken.

Meer medewerkers betekent een toename in complexiteit en daarmee de noodzaak voor afstemming. Alle medewerkers tellen mee, want elk aspect groeit mee met dit aantal. Het belang van externe marktoriëntatie, interne organisatie, de cultuur, processen en systemen, cashflow, het managementteam en de rol van de ondernemer. De ondernemer of de directie beïnvloedt het complete proces en de stappen die worden ondernomen.

Dit zijn de 7 succesvoorwaarden voor een geslaagd Management Development (MD) traject

1. Toewijding bij de top
2. Selecteer de sleutelfiguren
3. Ons brein heeft doelen nodig
4. Persoonlijke missies als allerbelangrijkste drijfveer
5. Reflectie en zelfkennis als waarden
6. Creëer een nieuwe gemeenschappelijke taal om elkaar aan te spreken op gedrag
7. Borging: voortdurend proces met vaste contactmomenten

Om het belang van deze 7 succesvoorwaarden goed te kunnen onderbouwen beginnen we bij de eerste jaren van een bedrijf. In die eerste jaren wordt de groei en het succes bepaald door de ambitie en drijfveer van de oprichter(s). Daarnaast komt al vrij snel ook de kwaliteit en de mentaliteit van een kleine groep medewerkers van het eerste uur om de hoek kijken.

Daan & Niels

Neem als voorbeeld Daan en Niels, twee jonge ondernemers die in de opstartfase zitten van hun bedrijf. Ze hebben anderhalf jaar achter de schermen gewerkt aan hun startup. De fundering staat en het is tijd om de markt te betreden. Het moment voor de eerste medewerkers. De eerste medewerkers zijn voor Daan en Niels van groot belang en krijgen dan ook snel veel verantwoordelijkheden. De toekomstige cultuur en de waarden en normen worden door hen bepaald binnen het nog jonge bedrijf. De grote inzet en betrokkenheid leidt al snel tot de eerste resultaten en successen en de vraag ontstaat naar nieuwe collega’s. Vanwege de snelle groei en nodige uitbreiding zullen de medewerkers van het eerste uur grotendeels de nieuwe collega’s werven en het ‘goede’ voorbeeld geven vanuit hun ervaring en inzet. Zij bezitten immers inmiddels alle kennis van de processen, de klanten en de producten en/of diensten. De waarden en normen zijn bepaald en de organisatiecultuur begint steeds meer vorm te krijgen.

Stagnatie

In de fase zoals eerder geschetst zijn de twee oprichters Daan en Niels bij vrijwel alles betrokken en daarmee bepalend voor de dagelijkse besluiten en aansturing van de mensen. De groei zet zich voort en tegelijkertijd wordt ook de eerste stagnatie zichtbaar. Kwalitatieve problemen, levertijden die oplopen en de capaciteit van het team loopt tegen grenzen aan. Op allerlei terreinen ontstaan brandjes die op korte termijn moeten worden geblust. Er worden creatieve pogingen ondernomen om hier een antwoord op te vinden. Het team beschikt over genoeg ambitie en oplossend vermogen om de stagnatie tegen te gaan en een lange periode werkt dit zonder de resultaten negatief te beïnvloeden.

Dan komt het onvermijdelijke en krijgen de medewerkers van het eerste uur een leidinggevende rol. Er vormt zich langzaam een managementlaag in de organisatie. In de meeste gevallen worden deze kersverse managers aangenomen om hun voorbeeldgedrag, toewijding en oplossende vermogen. Niet vanwege de leidinggevende kwaliteiten. Over het algemeen blijven ze hangen in de medewerkersrol en voeren zij deze leidinggevende rol uit als meewerkende voormannen en vrouwen. Verschillende rollen lopen door elkaar en alle inspanning is gedreven door het waarmaken van de belofte aan de markt. De combinatie van resultaatgerichtheid en het gebrek aan leidinggevende kwaliteiten kent op een gegeven moment zijn grenzen.

Bottleneck

Het wordt zichtbaar dat niet alle nieuwe medewerkers dezelfde drijfveer en mentaliteit laten zien als de medewerkers van het eerste uur. Dan ontstaan langzaamaan de eerste scheurtjes. Uiteindelijk is ook de kans aanwezig dat de nieuwe medewerkers afhaken, omdat doorgroei niet mogelijk lijkt zolang de oudgedienden zo bepalend en operationeel betrokken blijven.

Dit is vaak het eerste moment waarop er wordt gekeken naar een opleiding of coaching, met name voor de onervaren leidinggevenden en vooral op individuele basis. Er wordt een keuze gemaakt uit het grote aanbod aan trainingen en de verwachtingen zijn hoog gespannen. Niet geheel onterecht, want er kan op persoonlijk vlak een enorme stap worden gemaakt. Zeker wanneer de leidinggevende tot inzicht komt en gaat zien waar eigen handelen en gebrek aan ervaring de bottleneck vormt voor de groei en ontwikkeling van het eigen team. Hoe kan het dan dat ondanks deze ontwikkeling het effect voor de organisatie vaak beperkt blijkt? Als je dan iets hoger op de ladder gaat kijken, dan merk je dat de ondernemer nog steeds hetzelfde is; gewend zich met alles te bemoeien en de leidinggevende wordt niet gewaardeerd om de nieuw geleerde aanpak toe te passen. Het gevaar dreigt dat daardoor alles bij het oude blijft en dat de nieuw verworven vaardigheden en inzichten snel worden overschaduwd door werkdruk en het blussen van brandjes.

Wat is er dan nodig om de volgende groeistap mogelijk te maken?

De ruim 20 jaar ervaring in het begeleiden van bestuurders, ondernemers, directieleden, managers en teamleiders brengt ons tot de 7 succesvoorwaarden. Op de volgende bladzijdes vind je een uitgebreide omschrijving van die 7 succesvoorwaarden. Deze leidraad reiken we graag aan, zodat jij effectief de volgende stap kunt zetten in de ontwikkeling van mensen, organisaties en teams.

De 7 succesvoorwaarden voor een geslaagd MD-traject

1. Toewijding bij de top

Positieve resultaten uit het verleden en de rol van oprichters Daan en Niels heeft veelal een zeer afhankelijke cultuur gecreëerd. Onbewust wordt er voor vrijwel alles gekeken naar hun gedrag en normen. Hier ligt dan ook de belangrijkste sleutel voor verandering. Veel bestuurders zien hun eigen gedrag onvoldoende als voorwaarde voor het succesvol ontwikkelen van een effectieve managementlaag en cultuurverandering.

Daan en Niels zullen allereerst een overtuigende toewijding moeten geven aan de verandering. Dit kan op zeer overtuigende wijze door zichzelf intensief te ontwikkelen en laten trainen en coachen op de nieuw ontstane rol in de organisatie. Ze zullen inzien wat het effect van hun ‘voorbeeld’ gedrag is en de mate waarin mensen al dan niet gestimuleerd worden hun volwassen positie te pakken en hun eigen verantwoordelijkheden te nemen. Dit ontwikkelen van vaardigheden zal mensen de beste versie van zichzelf laten zien.

2. Selecteer de sleutelfiguren

Het is van cruciaal belang de juiste groep mensen te betrekken bij het MD-traject. Vraag jezelf af; Wie zijn de belangrijkste beïnvloeders in de organisatie?

Denk hierbij aan de groep mensen die de gewenste cultuur goed kan uitdragen en bewaken op een leidinggevende positie, maar ook de minder logische functionarissen die de oude cultuur en succesvoorwaarden juist bewaken en in stand houden. Bijvoorbeeld de secretaresse of PA van de bestuurder, de financieel eindverantwoordelijke of een officemanager. Door hen actief te betrekken, heeft de investering in tijd en geld aanzienlijk meer kans van slagen.

3. Ons brein heeft doelen nodig

De groep medewerkers van het eerste uur is vaak zeer resultaat gedreven. Voor hen is het behalen van zakelijke resultaten een alles overheersend doel, dat andere doelen (zoals ontwikkeling van hun mensen) overstijgt. Het gaat zelfs zo ver, dat de toewijding aan hun eigen persoonlijke doelen en/of belangen ondergeschikt wordt gemaakt. Een eigenschap die oprichters zoals Daan en Niels vaak waarderen.

Er zijn echter concrete nieuwe doelen nodig om hen naar de gewenste situatie te leiden. Doelen die gaan over de mate van taakvolwassenheid van medewerkers, kwaliteitsverbetering en continuïteit van de dienstverlening. Deze doelen geven richting en rust. Zeker wanneer de top het belang van deze nieuwe doelen zichtbaar bevestigt en ondersteunt. Alleen al hiervoor is punt 1 ‘toewijding bij de top’ van cruciaal belang.

4. Persoonlijke missies als belangrijkste drijfveer

Het ervaren van betekenisvol werk is een belangrijke voorspeller van welzijn en prestaties van medewerkers. Ons hoogste doel op individueel niveau is een persoonlijke missie. Dit is voor veel mensen een onbekend terrein. Zij laten zich leiden door hun behoefte aan erkenning en waardering van anderen. Het is voor hen nog niet helder gemaakt waarom ze doen wat ze doen. Waarom ben ik leidinggevend? Wie ben ik als de behoefte aan deze erkenning een minder prominente rol zou spelen?

Als een MD-traject hen helpt die missie te achterhalen en zij vervolgens al hun inspanning en energie steken in deze persoonlijke missie, zal dit zich direct vertalen naar meer zingeving, geluk en rust. Hun leidinggevende rol krijgt hiermee een andere focus en ze worden minder vatbaar voor allerlei prikkels van het gedrag van anderen. Dit helpt om vanuit rust en passie bewuster invulling te geven aan hun rol en positie. Dit leidt weer tot groei in betrokkenheid en geloofwaardigheid naar de medewerkers. Zo’n missie kan zijn: ‘het laten ervaren van persoonlijke groei’ of ‘het laten ervaren van verbinding’.

5. Reflectie en zelfkennis als waarden

Het MD-traject draait voornamelijk over bewust leren handelen. Wat drijft ons in het moment om vervolgens ook bewust te kunnen kiezen ons ergens anders door te laten leiden? In dagelijkse situaties vertaalt zich dat door keer op keer je reactie te koppelen aan het dan geldende doel. Is het doel bijvoorbeeld om een medewerker zijn verantwoordelijkheid zelf te laten nemen? Ga dan niet direct antwoorden op de vraag, maar vraag naar een eigen voorstel. Dit is met name lastig als het hoofddoel niet langer betrekking heeft op een specifiek resultaat of een oplossing. Het gaat nu juist om de medewerker de beste versie van zichzelf te laten zijn en verantwoordelijk te nemen.

6. Creëer een nieuwe gemeenschappelijke taal om elkaar aan te spreken op gedrag

Er zal een nieuwe taal ontstaan als alle sleutelfiguren deelnemen aan het MD-traject en door dezelfde trainers en coaches worden begeleid. Die nieuwe taal wordt vaak in het begin grappend en ongemakkelijk geuit. Meestal is het dan nog nadoen van de trainers of elkaar corrigeren. Maar zodra doordringt dat dit de nieuwe norm is, zullen mensen het zich eigen maken en deze nieuwe taal als vanzelfsprekend beschouwen. Deze taal gaat over bewust kiezen van gedrag en reacties. Het geeft handvaten om elkaar concreet complimenten te geven en uit te dagen.

7. Borging: voortdurend proces met vaste contactmomenten

Veel gemaakte fout in het denken over MD-trajecten zit in de interpretatie van het woord ‘traject’. Traject suggereert namelijk een kop en een staart. Uiteraard zal er een kop (kick-off) nodig zijn, de staart komt echter nooit in zicht. Oftewel, met de start van managementontwikkeling is een nieuw aspect op de kaart gezet dat maandelijks aandacht zal blijven vragen. Ook wanneer de trainers en coaches zijn vertrokken. Hierover zal men onderling afspraken maken en werkvormen voortzetten uit de training in de dagelijkse bedrijfsvoering.

Over de auteur 

Vincent Moonen is oprichter van Moonen & Partners BV. Samen met zijn collega trainers en coaches verzorgt hij halfjaarlijkse MD-programma’s voor organisaties en bedrijven in uiteenlopende bedrijfstakken en overheidsorganisaties. De afgelopen 20 jaar coachte Vincent honderden bestuurders, ondernemers, directieleden, managers en teamleiders. Het artikel met daarin de 7 succesvoorwaarden komt voort uit de ervaringen en inzichten die hij heeft verkregen tijdens de vele uitgerolde MD-trajecten.

Gebruik deze waardevolle inzichten voor verdere doorgroei van uw organisatie. Of bel/mail hem om van gedachten te wisselen over de groeistap en Management Development in uw organisatie.